Operational Excellence en Performance Management

Operational Excellence en Performance Management gaan hand in hand: Operational Excellence zorgt voor goede robuuste processen, Performance Management zorgt ervoor dat deze verder worden verbeterd en dat dit op het juiste niveau wordt gedaan.

Dit resulteert in betrokken medewerkers die "de neuzen in dezelfde richting" hebben en daarmee gezamenlijk bijdragen aan de doelstellingen van de organisatie. En dat is uiteindelijk de beste basis om uw klanten tevreden te stellen en nieuwe klanten (blijvend) te kunnen werven.

Wat zijn uw doelen? Hoe wilt u die gaan bereiken? Op welke manier gaat u álle medewerkers daar in betrekken? En wat hebben u, uw medewerkers en collega's nodig om hier goed aan te kunnen bijdragen? Na een kennismakingsgesprek stellen we een klant specifiek projectvoorstel op, een voorstel dat past bij uw organisatie en de basis is voor onze verdere activiteiten. De uitvoering van het project (assessment, analyses, workshops, trainingen en/of 'hands on' activiteiten en eventueel projectmanagement) doen we natuurlijk samen met met uw eigen mensen.

Het betrekken van álle medewerkers helpt om iedereen een bijdrage te laten leveren. Dit is een belangrijk onderdeel van de Policy Alignment en Policy Deployment.

Performance Management

Als u nog in een vroege fase zit raden we u de volgende stappen aan (met excuses voor de Engelse termen):

Stappenplan Performance Management:

1. Policy Alignment: Welke doelen hebben we? Wat willen we bereiken? En waarom zijn deze dingen juist belangrijk en krijgen deze zaken prioriteit? En waar willen we over 3-5 jaar staan? Hoe gaan we ons succes meten?
2. Policy Deployment: Wat betekenen de doelen voor de verschillende afdelingen en teams? Wat en hoe  kunnen zij bijdragen? Hoe gaan we dat doen? Wat kunnen we de komende 3-5 jaar bijdragen aan deze doelen?
3. Introductie van een Daily/Weekly/Monthly Management System: hoe staan we er voor? Gaat het vandaag beter dan gisteren? Wat zijn de zaken die ons belemmeren? Welke dingen kunnen we zelf oplossen, en waar hebben we hulp van anderen bij nodig? En ligt het onderwerp op het juiste niveau in de organisatie?
4. Regelmatig (her)ijken van de stand van zaken. Aanpassen daar waar nodig. Vaststellen van de behoefte aan training en coaching. Successen vieren! Verbeteringen die meer tijd en aandacht vragen onder brengen in het Operational Excellence Programma.

Operational Excellence

Er zijn drie methoden/programma's die in dit kader naast elkaar bestaan, en deels overlappend zijn:

1. TPM: Total Productive Maintenance

2. Lean Management

3. Six Sigma

Het artikel "Het kiezen van het juiste verbeterprogramma" is een samenvatting van de presentatie die is gegeven tijdens de Industriële Week. U kunt dit artikel hier downloaden.

1. TPM, Total Productive Maintenance

In TPM neemt iedereen deel: aan álle bedrijfsfuncties wordt gesleuteld voor het verbeteren van de organisatie

TPM is een programma voor verbetering van de bedrijfsvoering. In tegenstelling tot wat de naam suggereert, gaat het niet alleen om maintenance: het gaat over alle bedrijfsfuncties.

Het programma is opgebouwd uit "pilaren" die ingaan op specifieke onderdelen. De volgende TPM pilaren zijn vanaf de start van belang:

- Veiligheid (Safety), onderdeel van de basis

- Verlies analyse en Policy Deployment, onderdeel van de basis

- 5 S methode werkplekorganisatie

- Training en Opleiding

- Autonoom Onderhoud, Eerstelijns onderhoud

- Gepland Onderhoud

- Focussed Improvement

Pilaren die meestal later in het traject aan de orde komen zijn:

- Early Equipment Management

- Office TPM

- Quality Maintenance

2. Lean Management / Manufacturing

Dit programma krijgt veel aandacht. Het beeld is vaak dat het gaat om kostenreductie. Dit is echter niet terecht: de lean betekenis is zoveel mogelijk waarde toe te voegen voor de klant. Dit kan vaak worden gerealiseerd door de 7 verspillingen die in het proces zitten te elimineren. Het elimineren van de verspillingen is een belangrijke succesfactor. Onderstaande beschrijving richt zich op productie omgevingen waar assemblage het zwaartepunt is. De filosofie is veel breder toepasbaar, inclusief (logistieke) dienstverlening en administratieve afdelingen!

Het stappenplan

1. Awareness, oftewel weten wat met JIT bereikt kan worden
2. Value Stream Mapping en 5S (werkplekorganisatie en -standaardisatie)
3. Lijnintegratie
4. Enkel stuks produktie
5. Pull systeem,KANBAN ('trekken' in plaats van 'duwen')
6. Lijn balanceren
7. Standaardisatie

1. Wat kan hiermee worden bereikt?
De volgende benchmarkgegevens zijn beschikbaar:
Reductie van Onder Handen Werk (OHW) met 70 %
Reductie van doorlooptijden met 90 %
Reductie van benodigd oppervlak met 75 %
Dit betekent aanzienlijk betere leverprestaties. Ook de kwaliteit gaat vooruit.

2. VSM Value Stream Mapping en 5 S methode (werkplekorganisatie en -standaardisatie)
Hiermee worden de materiaal- en informatiestromen in kaart gebracht en mogelijke verbeteringen vastgesteld.
Het 5S programma zorgt voor een betere organisatie van de werkplekken zelf. Zie ook de uitleg over 5S verder naar onder op deze pagina.

Lean Production: Een productielijn bij Toyota die volgens de lean principes is ingericht

3. Lijnintegratie

Deze stap beoogt een zichtbare flow te realiseren, zodat eventuele problemen eerder zichtbaar worden, en daardoor eerder en effectiever kunnen worden aangepakt.

4. Enkelstuks produktie
Het doel, klantordergestuurd produceren, precies de juiste hoeveelheid op het moment dat het wordt gevraagd kan nu worden gerealiseerd. Dit betekent dat omsteltijden, aanloopverliezen en dergelijke worden aangepakt en gereduceerd en uiteindelijk geëlimineerd. Dan maakt het voor de efficiëntie niet meer uit wat de batchgrootte is, omdat omstellen niet meer tot efficiëntieverlies leidt. Deze vorm van massaproduktie is bijvoorbeeld al gerealiseerd in de automobielsector, waar de fabrikanten alle modellen met batchgrootte 1 produceren, zodat alléén auto's worden gemaakt die al zijn besteld!

5. Pull systeem (KANBAN)
Een hele belangrijke stap: de produkten worden niet meer het produktieproces in "geduwd" op basis van een planning, maar "getrokken" op het moment dat er ruimte en vraag is. Doorlooptijden en kosten worden nu verder verlaagd.

6. Lijn balanceren
De TAKT tijd (of: 'hartslag' alias 'pulse rate') van verschillende stappen in het proces zijn mogelijk nog niet goed in balans met elkaar: de ene stap loopt sneller dan de andere. Deze verschillen worden nu weggewerkt.

7. Standaardisatie 
Om het gewonnen terrein niet meer prijs te geven, en het continue verbeteren te mogelijk te maken.

Lean Betekenis 
Het betekent het toepassen van bovenstaande principes, zodat zo efficiënt en kosteneffectief mogelijk aan de klantwensen wordt voldaan. Hierbij wordt ook vaak gewezen op de 7 verliezen. De kern ofwel de lean betekenis, is echter de toegevoegde waarde helder te krijgen, en het proces in te richten op het maximaliseren van deze toegevoegde waarde.

Kaizen Methode
KAIZEN betekent 'continu verbeteren' ("KAI"= veranderen, "ZEN" = het goede), in deze context wordt echter meestal gerefereerd aan de 'KAIZEN blitz': een korte, intensieve workshop van circa een week om een aantal van bovengenoemde principes te realiseren. Een dergelijke blitz is meestal bedoeld om vastgelopen initiatieven nieuw leven in te blazen en daarmee ook meteen momentum te genereren voor verdere verbeteringen. De Kaizen methode is een belangrijke succesfactor in continu verbeteren.

3. Lean 6 Sigma

In een praktische oefening Design of Experiments worden de verschillende aspecten van spreiding behandeld. Uiteindelijk moet het juiste schot worden uitgevoerd

Bij Six Sigma ligt de focus op het elimineren van variatie, door de oorzaken van deze variatie vast te stellen en deze vervolgens te elimineren. Vaak wordt dit ook wel Statistical Engineering genoemd. Onderdelen daarvan zijn Design of Experiments, Meetsysteem Evaluatie en Statistical Process Control (SPC).

Technieken in TPM Total Productive Maintenance, Lean Management en 6 Sigma

De volgende technieken worden hier nader toegelicht:

1. Value Stream Mapping

2. 5S werkplek organisatie en standaardisatie

3. Omsteltijdreductie

4. OEE, Overall Equipment Effectiveness

5. Meetsysteem Evaluatie

1. VSM Value Stream Mapping

Een Value Stream Map in de praktijk: een visuele weergave van het proces met alle zaken die voor dat proces van belang zijn.

Lean Management / Manufacturing helpt met het verbeteren van uw processen. VSM Value Stream Mapping of Waardestroom Analyse is een belangrijk hulpmiddel om processen te verbeteren. De invalshoek van de Value Stream Map is de doorlooptijd: bij de stappen in het proces wordt gekeken naar de doorlooptijd versus de echte bewerkingstijd (procestijd of waarde toevoegende tijd).

 Met een multi-disciplinair team worden de materiaal- en informatiestromen (administratie) in kaart gebracht, samen met de verstoringen in het proces en mogelijke verbeteringen. Vervolgens wordt vanuit de huidige situatie gekeken naar de toekomstige situatie, de "future state" en een lijst gemaakt van verbeteringen. Deze verbeteringen worden vervolgens in een project verder uitgewerkt en geïmplementeerd.

Vaak blijken deze verbeteringen eenvoudig te realiseren te zijn, zonder dat er grote uitgaven moeten worden gedaan. De opbrengsten zijn echter substantieel: minder voorraad, minder handelingen, betere kwaliteit en minder afkeur.

2. 5S werkplek organisatie en standaardisatie

De 5 S methode is een gestructureerd programma om aan "Werkplekorganisatie en standaardisatie" te doen. Het bevordert teamwork, eigenaarschap en (zelf)discipline van álle medewerkers en werkt daardoor zeer motiverend. Het 5 S model bevordert veiligheid, overzicht, een betere manier van werken, verhoging van de productkwaliteit en het gevoel dat de gebruikers hun werkplek volledig onder controle hebben.

Het 5S programma bestaat uit 5 activiteiten die beginnen met een "S":

Visuele weergave van de activiteiten in 5S werkplekorganisatie en -standaardisatie

Scheiden heeft betrekking op de inhoud van het werkgebied en het verwijderen van de overbodige voorwerpen.

Schikken heeft betrekking op het rangschikken van de noodzakelijke voorwerpen voor een gemakkelijk (en daarmee efficiënt) gebruik ervan.

Schoonmaken heeft betrekking op het reinigen en daarmee inspecteren van de werkplek en hulpmiddelen.

Standaardiseren heeft betrekking op het maken van afspraken, regels en voorschriften om de werkplek ordelijk en op niveau te houden. 

Stimuleren en in stand houden heeft betrekking op de rol van zowel leidinggevenden als van de medewerkers om de gewenste situatie in stand te houden. Opleiding en communicatie zijn hier onderdeel van.

Direct aan de slag met het 5S online video trainingsprogramma

3. Omsteltijdreductie met SMED

"Reduceer omsteltijden van uren naar minuten"

De Formule 1 pitstop is een mooi voorbeeld van de omsteltijdreductie door middel van de SMED methode

In deze tijd van toenemende diversiteit en steeds kleinere seriegroottes is omsteltijdreductie van cruciaal belang voor de winstgevendheid van de onderneming. Dat het mogelijk is omsteltijden sterk te reduceren is al vaak in de praktijk aangetoond, denk maar aan de Formule 1 Pit stop! De methode vereenvoudigt de omstelling en deze wordt daardoor beter én sneller (vaak is meer dan een halvering mogelijk)!

Single Minute Exchange of Dies (SMED) is een aanpak die helpt de output- en kwaliteitsverliezen ten gevolge van omstellen, te reduceren. De methode is in Japan door Shigeo Shingo ontwikkeld, en heeft vele bedrijven geholpen de omsteltijd met een faktor 10 of meer te verminderen. Het analyseren van het omstelproces, samen met het bevorderen van teamwork en eigenaarschap leiden tot grote verminderingen van omsteltijden.

De aanpak bestaat uit de volgende fasen:
1. vermengde fase, dit is de startsituatie
2. gesplitste fase, deze ontstaat na de eerste analyse en aanpassingen
3. overgebrachte fase, hierbij wordt de werkwijze verder aangepast
4. verbeterde fase, het eindresultaat, vaak een reductie van meer dan 50%!

In dit boek gaat Industrial Engineer Shigeo Shingo uitgebreid in op alle aspecten die van belang zijn bij het toepassen van de SMED methode

De SMED methode ontleent zijn kracht aan de systematiek waarmee de werkzaamheden van het omstellen in kaart wordt gebracht. Door deze werkzaamheden te analyseren, kan worden nagegaan welke activiteiten kunnen worden gedaan, zonder dat de productie daarvoor stil hoeft te worden gezet. Ook wordt nagegaan, hoe het vaak vele af- en bijstellen ná de feitelijke omstelling, tot een minimum kan worden beperkt.

De methode wordt uitgebreid beschreven in het boek van Shigeo Shingo: "A revolution in manufacturing, the SMED system". 

Dit boek kunt u hier bestellen.

4. OEE, Overall Equipment Effectiveness

De OEE index (Overall Equipment Effectiveness) is ontwikkeld door het JIPM (Japan Institute for Plant Maintenance), en is één van de pilaren van de TPM methode. De methode onderscheidt totaal 6 verliesposten, die in 3 categorieën kunnen worden onderverdeeld: beschikbaarheid, snelheid en kwaliteit. De kracht van de methode is dat duidelijk is welke verliezen er zijn. De analyse biedt handvatten om korte als langere termijn verbeteractiviteiten te definiëren, samen met een inschatting van de opbrengst die mag worden verwacht van elk van de voorgestelde verbeteringen. 

OEE definitie en berekening

Totaal beschikbare tijd (Gross Available hours)

Totale beschikbare tijd (aantal dagen per jaar: 365, 24 uur/dag, 7 dagen/week)

Geplande stilstand
Bijvoorbeeld: vakantie, feestdagen, geen vijfploegendienst, geen vraag naar product.

1. Machinefalen
Stilstandtijden ten gevolge van machinestoringen

2. Op- en omstellen
Bijvoorbeeld voor omschakelen tussen product types, inclusief "opwarmtijd" voor herstart van de productie, of aanloopverschijnselen. De omschakeltijd hoort dus nooit bij de geplande stilstanden te staan.

3. Korte stops
Waar deze niet veroorzaakt worden door logistieke zaken. Korte stops zijn typisch korter dan 5 à 10 minuten. Korte stops zijn typisch kleine ingrepen in het productieproces, bijvoorbeeld rechtzetten, schoonmaken etc. Dit in tegenstelling tot machinefalen, waar door onderhoudsmonteurs aan moet worden gewerkt.

4. Snelheidsverliezen
Snelheidsverliezen zijn verliezen die worden veroorzaakt doordat de machine langzamer draait dan de optimale snelheid.

Patch visualiseert de machine status, zo is in één opslag te zien of en waar er storingen zijn

5. Afkeur tijdens productie 

Het betreft alle uitval en reparaties veroorzaakt tijdens normale productie, dus ná inschakelverschijnselen.

6. Afkeur tijdens opstart
Het betreft hier alle uitval en reparaties tijdens opstart en als inschakelverschijnsel na omschakelen.

Tegenwoordig is er ook software waarmee dit geautomatiseerd kan worden vastgesteld, zoals Patch OEE. 

Patch visualiseert de status van alle machines die er op aangesloten zijn, en maakt het ook mogelijk analyses uit te voeren op redenen voor stilstand en storingen.

5. Meetsysteem Evaluatie

Voldoet uw meetsysteem voor uw doel? Heeft u onterechte afkeur of -wellicht nog erger-  onterechte goedkeur? Hoeveel variatie/ spreiding wordt veroorzaakt door uw meetsysteem? Is naast een calibratie ooit wel eens een meetsysteem evaluatie uitgevoerd? 

Meetsystemen komen in veel verschillende vormen voor: van relatief eenvoudig tot zeer uitgebreid daar waar dat nodig is. Zeker in de elektrotechnische industrie worden meetsystemen vaak voor één specifiek product of productgroep ontwikkeld. Bij de ontwikkeling van deze systemen wordt vaak gebruik gemaakt van technieken om de meest waarschijnlijke defecten te voorzien en deze met behulp van het meetsysteem te kunnen detecteren.

Een nieuwe situatie ontstaat op het moment dat het meetsysteem in gebruik wordt genomen (of een nieuw product wordt opgestart): dan wordt pas echt duidelijk welke fouten een meer structureel karakter hebben, en welke meer incidenteel van aard zijn. Bovendien wordt dan ook duidelijk of het foutniveau zodanig is, dat met sample based testing kan worden volstaan.

Ervaring leert ons het volgende:

• het meetsysteem is méér dan het meetapparaat alleen. Diverse keren hebben we gezien dat het effect van de omgeving groter was dan werd vermoed. Met als resultaat: veel onterechte uitval, met alle inspanningen (rework, stress) die daar bij horen.
• het productieproces (assemblage) en meetprogramma moeten goed op elkaar zijn afgestemd. Soms heb je maar heel weinig metingen nodig voor een goede terugkoppeling naar het assemblage werk op de productielijn. Ook kan -als op meerdere plaatsen in de keten wordt gemeten- afstemming over de productieketen heen tot een evenwichtiger meetstrategie leiden.
• de lokale bemanning heeft vaak geen tijd om de systematische analyse op te zetten, uit te voeren, resultaten te analyseren en te verifiëren, en op basis daarvan uitspraken te doen over de effectiviteit van het meetsysteem: men is te druk met hun primaire taak: het oplossen van acuut optredende problemen.

Vaak kunnen meetsystemen echter effectiever worden ingezet dan wordt gedaan.

Effectiever betekent ook, dat meer producten kunnen worden bemeten (gecontroleerd) zonder dat dit nadelige gevolgen heeft voor de productkwaliteit of risico van doorslip naar de klant. Dit is zeer interessant op het moment dat men voor de keuze staat: investeren in (vaak dure) extra meetapparatuur + de noodzakelijke bemanning + opleiding + onderhoud daarbij, of op dezelfde manier doorgaan met te weinig capaciteit, zodat een deel van de producten niet of maar ten dele getest wordt, met alle risico's van dien. 

Het systematisch analyseren van de effectiviteit van een meetsysteem -wat verder gaat dan de uitvoering van een standaard meetsysteem evaluatie- leidt tot een genuanceerd beeld over het effect van het weglaten of overslaan van bepaalde meetstappen, of van het niet controleren van het eindproduct. Ook wordt een goed beeld verkregen welke variabelen in het meetsysteem kritisch zijn. Deze systematische analyse heeft al diverse keren tot opmerkelijke resultaten geleid, zowel in termen van besparingen (geen extra apparatuur nodig), als in termen van (onvermoede) mogelijkheden (op deze manier kunnen veel meer producten effectief gecontroleerd worden). Ook bleek uit deze analyses wat nodig was om deze effectiviteit te borgen.